Узбекская модель управления предприятием: единоначалие или децентрализация? (Часть 2)

Почему в Узбекистане преобладает централизованная модель управления? Как грамотно делегировать полномочия и перейти от единоначалия к децентрализации? Отвечает независимый эксперт-экономист Юлий Юсупов.

для фб 2 часть

 

В первой части статьи речь шла о том, что модели управления, преобладающие в тех или иных странах, тесно связаны с культурными особенностями этих стран, а также рассматривались недостатки централизованной модели управления, доминирующей на предприятиях Узбекистана.

 

Причины распространенности и устойчивости централизованной модели управления

Повторюсь, централизованная модель управления не является абсолютно неприемлемой, но в определенных условиях она становится неэффективной. Проблемы возникают, когда она сохраняется, несмотря на свою неэффективность.

Table 3

 

Каковы возможные причины распространенности и устойчивости этой модели?

 

divider 01

Руководитель не умеет по-другому

Первый возможный ответ: руководитель просто не умеет управлять по-другому, он не знает, как создать децентрализованную систему управления, у него нет навыков передачи полномочий. Беды здесь большой нет. Децентрализации и делегированию полномочий можно и нужно учиться.

 

divider 02

Менталитет

О другом вероятном объяснении устойчивости единоличного управления уже говорилось выше: эта модель соответствует менталитету, психологии как руководителя, так и подчиненных. Корни такого соответствия надо искать прежде всего в семейном воспитании. Если ребенок растет в семье с авторитарными отношениями, то такая модель взаимодействия может представляться ему единственно приемлемой, причем независимо от того, в какой роли он находится: начальника или подчиненного. Принцип беспрекословного подчинения воле старшего довольно широко распространен в наших семьях, и он неизбежно переносится на уровень организаций и предприятий. Единоначалие, монополия на принятие решений, беспрекословность их исполнения ассоциируются с силой и властью.

Говоря о психологических корнях устойчивости жесткоцентрализованного управления, необходимо также отметить, что это самый простой способ управления, которому легко научиться. А переучиваться, осваивать иные методы готов не каждый.

 

divider 03

Недоверие к подчиненным

Наконец, третья группа причин связана с недоверием руководителя к подчиненным. Как правило, оно вызвано боязнью: лишившись части своих прав и полномочий, он потеряет нити управления, а подчиненные не справятся со своими новыми функциями. Не справиться они могут по самым разным причинам:

— нет необходимых знаний, опыта и навыков;

— нет желания брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения;

— используют новые полномочия для получения личной выгоды в ущерб интересам дела.

И эти опасения имеют под собой основу. В ходе опроса 2006 года отечественные предприниматели называли «важными» и «очень важными» проблемами организации бизнеса недостаточную квалификацию (69,6%), недобросовестный труд (51,3%), воровство и махинации персонала (44,7%). Также респонденты указали, что их работникам не хватает (можно было назвать не более пяти качеств) профессионализма (27,4%), умения самостоятельно принимать решения (15%), порядочности (14,9%), надежности (13,6%), преданности фирме и делу (9,5%), независимости в действиях и суждениях (7,9%).

Причем острота проблем, вызываемых недобросовестностью и нелояльностью, возрастает при использовании в управлении элементов децентрализации, особенно на средних и крупных предприятиях. Этот риск надо обязательно иметь в виду и принимать меры по его нейтрализации.

Table 4

 

Опрошенные иностранные граждане, долгое время проживающие и работающие в Узбекистане, также отмечали, что среди отечественных работников распространен стиль поведения относительно фирмы и руководства, являющийся пережитком былых трудовых отношений и предполагающий недисциплинированность, нелояльность, нечестность, покрытие провинностей коллег по работе.

 

Что делать руководителям предприятий?

Все это, безусловно, затрудняет децентрализацию, но не является чем-то абсолютно непреодолимым. Практика отечественного бизнеса показывает, что централизованная модель управления не является универсальной: многие предприниматели строят бизнес в соответствии с совершенно другими принципами и весьма успешно осуществляют децентрализацию управления и делегирование полномочий. Иными словами, децентрализованные модели вполне возможны и при нашем менталитете, и в наших конкретных условиях.

Что же делать руководителю, который ощущает потребность в отказе от жесткоцентрализованного управления?
divider 01

Осознание

Прежде всего необходимо осознать, что существующая модель управления вас не устраивает, и понять, почему именно. Для этого нужно проанализировать корни проблем, с которыми сталкивается ваш бизнес: вполне возможно, что они заключаются именно в методах управления. Такой анализ позволит сформулировать требования к новой модели менеджмента и определить пути перехода к ней. Анализ внутрифирменного управления и разработку стратегии и тактики реформ лучше проводить с помощью внешних специалистов-консультантов в области менеджмента.

 

divider 02

Чтение

Почитайте специальную литературу о децентрализации управления и делегировании полномочий, существующих моделях управления, прежде всего в вашей бизнес-сфере. От специфики отрасли зависит очень многое. И нет необходимости изобретать велосипед, надо просто посмотреть, как работают аналогичные предприятия, в том числе в других странах, какие механизмы принятия решений, распределения обязанностей и полномочий, контроля за выполнением принятых решений там используются.

 

divider 03Тренинги

Пройдите тренинг делегирования полномочий и работы в команде, проведите соответствующие тренинги для своих сотрудников. Но помните: работников нужно обучать поведению в условиях децентрализации только тогда, когда созданы условия и предпосылки для внедрения этой модели, когда вы сами реально готовы передавать полномочия вниз.

 

divider 04

Четкие правила

Успешная децентрализация предполагает наличие четких правил и процедур, регулирующих, в частности, такие вопросы, как принятие и исполнение решений на всех уровнях управления, функциональные обязанности и механизмы взаимодействия сотрудников, мониторинг и принципы оценки их работы (ограничивающие начальственный субъективизм). Если не будет таких правил или они не будут исполняться, то децентрализация может обернуться разобщенностью действий и понимания того, что каждый должен делать, а значит, и усилением конфронтации. Надеяться на то, что в наших условиях заработает «английская» модель договоренностей, основанных на здравом смысле, не стоит — не тот менталитет. Впрочем, в каких-то ситуациях и она может оказаться работоспособной: в коллективах специалистов, обладающих навыками совместного решения проблем (например, ими обладают представители научного или адвокатского сообществ, привыкшие к публичному обсуждению спорных вопросов и достижению компромиссов). Но это скорее исключение, чем правило.

 

divider 05Решение проблемы нелояльности

Как решать проблему нелояльности и нечестности персонала? Это очень сложный вопрос, не имеющий однозначного ответа. Но есть определенные направления, в которых можно и нужно работать.

Во-первых, очень важно создать систему действенных стимулов, поощряющих добросовестное поведение, ответственность, самостоятельность, инициативность, новаторство. Материальное вознаграждение по возможности должно быть привязано к конечному результату, учитывать степень самостоятельности и ответственности работника, его вклад в развитие бизнеса. Очень важны моральное поощрение, знание сотрудником перспектив своего карьерного роста и улучшения материального благополучия в зависимости от его вклада в общее дело.

Ваш сотрудник должен ощущать, что фирма — это его организация, от успехов которой зависит и его благополучие. Поэтому так важны прозрачные правила игры, по которым работает организация, ибо нет ничего хуже для лояльности, чем неопределенность. Не менее губительно в этом отношении и превращение подчиненного в послушный винтик, призванный лишь выполнять решения начальника. Если сотрудник не понимает стратегии и тактики работы его организации в целом, по каким принципам здесь принимают решения, как оценивается его работа, чего от него хочет начальник и т. п., если он считает, что от его мнения мало что зависит, то он не будет относиться к делу как к своему.

 

quotes_miniЕсли сотрудник не понимает, как оценивается его работа, если он считает, что от его мнения мало что зависит, то он не будет относиться к делу как к своему.

 

Наиболее продвинутый способ повышения уровней лояльности и ответственности подчиненных — участие сотрудников в управлении, доходах, собственности. Разумеется, делать это надо осторожно, учитывая возможные трудности и риски.

Во-вторых, кадровая политика среди прочего должна быть нацелена на отбор, карьерное продвижение и отсев сотрудников с учетом их этических качеств, а также способности самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Другой важный элемент кадровой политики — воспитание у сотрудников корпоративной культуры.

В-третьих, очень важно четкое соблюдение правил передачи полномочий (последовательность, без срывов и откатов назад). Если вы хоть раз нарушите правила игры, которые установили сами, то восстановить доверие будет очень сложно. Люди воспримут децентрализацию как игру, в которую вдруг вздумало поиграть начальство, и станут относиться к ней соответствующим образом, как и ко всем прочим начальственным пожеланиям: надо все выполнить только затем, чтобы не получить «по голове». Кстати, восприятие децентрализации как временной прихоти начальника («наиграется — потом надоест») — верный признак того, что принцип единоначалия прочно укоренился в организации и подчиненные даже не могут представить себе иного положения дел.

В-четвертых, одним из способов решения проблемы нелояльности, активно используемым нашим (да и не только нашим) бизнесом, является привлечение на работу родственников и близких друзей. У такого подхода есть свои плюсы и минусы. Главный плюс — родственникам и друзьям можно больше доверять. Главный минус — возможные трудности с поддержанием дисциплины: друга или родственника порой сложнее наказать или, тем более, уволить. Кроме того, родственные или дружеские связи не гарантируют высокого уровня квалификации. Наконец, могут возникать трения и конфликты внутри трудового коллектива (не всем нравится семейственность). Так что данный метод решения проблемы лояльности весьма неоднозначен, но вполне приемлем для частного, а тем более малого и семейного бизнеса и, что примечательно, вполне соответствует национальному менталитету.

 

Что делать обществу?

Учитывая, что широкое распространение централизованной модели менеджмента способно ограничивать потенциал развития не только отдельных компаний, но и экономики в целом, в расширении «ассортимента» используемых нашим бизнесом моделей управления и в активизации творческого и организационного потенциала наших работников заинтересовано общество в целом. Поэтому нужны определенные меры и на государственном уровне.

Прежде всего это пропагандистская и методическая работа по внедрению в семейное воспитание, дошкольное и школьное обучение подходов, прививающих детям вкус и навыки принятия самостоятельных решений, развивающих их творческие, инновационные способности. Дело соответствующих специалистов подсказать, какие просветительские меры надо использовать, чтобы повлиять на родителей, какие корректировки надо вносить в школьные программы и модели обучения, чтобы развивать у детей творческое начало.

В то же время необходимы пропагандистские меры (а может быть, и экономические), стимулирующие децентрализацию управления, развитие навыков делегирования полномочий. Это актуально и для совершенствования методов управления в государственном секторе. Одной из возможных мер практической политики в этой области могло бы стать создание стандартов менеджмента и внедрение их, прежде всего, в секторе государственного предпринимательства и общественных услуг (образование, здравоохранение). Стандарты должны быть направлены на поощрение инициативы подчиненных и повышение уровня взаимного уважения руководителей и сотрудников организации друг к другу. В них должны определяться границы власти менеджера, в то же время они должны органично вписаться в существующую культурную среду, то есть учитывать особенности менталитета и традиций управления.

 

quotes_miniОдной из возможных мер могло бы стать создание стандартов менеджмента и внедрение их в секторе государственного предпринимательства и общественных услуг.

 

Ну и конечно, государство должно показывать пример успешной децентрализации в сфере государственного управления, как по оси государство – бизнес (сокращение вмешательства в дела частных компаний, использования административных методов управления), так и по оси центр – регионы – районы — местные сообщества (передача полномочий и функций из центра вниз – на местный уровень, развитие местного самоуправления).

 

На десерт:

Правила передачи полномочий

Известный специалист в области менеджмента Уильям Ньюмен приводил пять причин нежелания руководителей делегировать свои полномочия:

1. Вера в свое всемогущество. Руководитель считает, что выполняет эту работу лучше подчиненного, следовательно, нет смысла ее ему передавать. Как правило, он просто недооценивает возможности подчиненных и переоценивает собственные возможности. Но даже если его оценка верна, он все равно не прав. Во-первых, выполнение работы подчиненного мешает хорошо выполнять свои обязанности руководителя, ибо ему просто не хватает для этого времени. Во-вторых, подчиненные, не имея возможности выполнять новые, более сложные задания, не могут повышать свою квалификацию. Таким образом, в неумении подчиненного выполнять более сложную работу виновен сам руководитель.

2. Отсутствие способности руководить. Неумение давать поручения фактически равносильно неумению руководить, ибо передача полномочий — центральная функция управления.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководитель не доверяет подчиненным, то те и на самом деле станут соответствовать его оценке. Они теряют инициативность и чувствуют необходимость по малейшему поводу обращаться к начальнику за советами, что еще больше усиливает недоверие руководителя.

4. Боязнь риска. Руководители боятся, что подчиненные не справятся с поручениями и провалят дело. В таком случае следует помнить, что ошибки имеют и положительную сторону — на них учатся.

5. Отсутствие контроля за деятельностью подчиненных. Такой контроль необходим прежде всего для корректировки работы подчиненных, предупреждения возможных ошибок с их стороны. Если существующие механизмы контроля неэффективны, то руководитель вполне обоснованно начинает опасаться передавать дополнительные полномочия подчиненным.

 

Ньюмен выделил также шесть причин нежелания подчиненных брать на себя дополнительные полномочия:

1. Подчиненному удобнее спросить у начальника, что делать, чем самому решить проблему. Чаще всего такие подчиненные встречаются у руководителей, которые не умеют говорить «нет» людям, не желающим самостоятельно решать собственные проблемы.

2. Подчиненный боится критики. Поскольку дополнительные обязанности увеличивают возможность совершения ошибки, он уклоняется от новых полномочий.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы (или ему так кажется), чем он может сделать.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе (возможно, из-за недоверия начальника).

6. Подчиненному не предлагаются какие-либо дополнительные стимулы для выполнения новых обязанностей.

Если у вас существуют проблемы с передачей полномочий, подумайте, какие причины их вызывают.

 

Какие же существуют правила передачи полномочий?

1. Идите на риск. Больше доверяйте подчиненным. Доверие их «окрылит», дополнительные полномочия сделают более ответственными, выполнение новых, более сложных обязанностей позволит накопить опыт, увеличить знания.

2. В то же время постарайтесь уменьшить степень риска, позаботьтесь об эффективной системе контроля.

3. Не забудьте о стимулировании труда подчиненных. Помните: ответственность без заинтересованности оборачивается безответственностью!

4. Дозируйте передачу полномочий. Слишком много полномочий, данных сразу, может вызвать у подчиненного стресс. Если же полномочий слишком мало, у него может возникнуть впечатление, что ему не доверяют.

5. Добивайтесь ясного понимания подчиненными своих задач и критериев, по которым будут оценивать их работу. Не жалейте на это времени! Регулярно консультируйте подчиненных.

6. Требуйте от подчиненного самостоятельного решения проблем, не решайте их за него. Можете повесить на стене своего кабинета лозунг: «Не приносите проблемы — приносите ответы».

7. Не критикуйте публично подчиненного, вносите коррективы в его работу в тактичной форме.

8. Обеспечьте подчиненного необходимыми полномочиями, ресурсами и информацией.

9. Уделяйте больше внимания повышению квалификации своих работников.

 

Подписывайтесь на Telegram-канал Kommersant.uz и получайте свежие новости и подборки интересных материалов.

 

 

 

 

Похожие материалы
Популярное