Узбекская модель управления предприятием: единоначалие или децентрализация? (Часть 1)

Какая модель менеджмента позволит нашим предприятиям добиваться наибольших успехов? Рассуждает независимый эксперт-экономист Юлий Юсупов.

snimok_ekrana_2017-02-02_v_11.26.37

 

В предыдущих статьях мы говорили о том, что нужно делать для повышения конкурентоспособности национальной экономики на макроуровне, в том числе о необходимости реформирования системы государственного регулирования экономики, создания условий для повышения вовлеченности в инновационную активность большого числа участников экономических процессов: от предпринимателей до рядовых работников; создания жесткой конкурентной среды, заставляющей национальный бизнес повышать свою эффективность.

В настоящей статье мы возвращаемся к проблеме конкурентоспособности, но уже на микроуровне – на уровне управления предприятием. Какая модель менеджмента позволит нашим предприятиям добиваться наибольших успехов?

 

Модели менеджмента и национальный менталитет

Между руководителями двух подразделений коммерческой компании постоянно возникают конфликты. Первый, ответственный за сбыт, часто приносит нестандартные срочные заказы, которые нарушают налаженный производственный процесс. Второй, ответственный за производство, настаивает на необходимости при приеме заказов учитывать особенности производственного процесса, что, в частности, должно означать удлинение сроков выполнения некоторых из них. Как должны разрешаться эти конфликты?

Американский профессор бизнес-школы INSEAD (Франция) Оуэн Джеймс Стивенс периодически ставил этот вопрос перед своими студентами (это было в 70-е годы прошлого века). Ответы были самыми разными. Но его поразило, что их характер очень сильно зависел от страны происхождения студента. В школе учились три крупных национальных контингента — французы, немцы и англичане.

Большинство французов определяли корнем проблемы невнимание вышестоящего руководителя, в подчинении которого находились руководители двух отделов. Их решение заключалось в том, чтобы оппоненты донесли суть конфликта до своего общего босса, который бы сам раздавал заказы для урегулирования проблемы в будущем. Стивенс интерпретировал пробную организационную модель французов как «пирамида людей»: между всеми уровнями управления четко распределены обязанности и полномочия, решения по спорным вопросам принимает вышестоящий начальник.

Большинство немцев основной причиной конфликта считали отсутствие процедур. Компетенция двух конфликтующих руководителей отделов никогда не была четко оформлена. Они предлагали выход из конфликтной ситуации, заключающийся во введении жестко прописанных правил. Их можно разработать, пригласив консультантов, создав целевую рабочую группу или попросив об этом общего босса. Стивенс считал, что немцы рассматривают идеальную организацию как «хорошо отлаженную машину», в которой вмешательство руководства ограничено исключительными случаями, так как все повседневные проблемы регулируются правилами.

Большинство англичан определяли случай как проблему человеческих взаимоотношений. Руководителям двух отделов не удавалось договориться и следовало бы развивать их опыт, отправляя их на курсы менеджмента, желательно вместе. Оптимальной моделью организации в умах англичан, как считал Стивенс, был «деревенский рынок», в котором не иерархия, не правила, а требования ситуации и здравый смысл определяют, что может произойти.

В школе INSEAD тогда училось не так много представителей азиатских и африканских стран. Но информация от специалистов из Индии и Индонезии позволила предположить, что типичной моделью организации в этих странах является большая «семья», в которой владелец-управляющий является всемогущим патриархом. Люди решают здесь конфликты, постоянно обращаясь к боссу: высокая концентрация власти без управленческой пирамиды и жестких правил.

 

quotes_miniНалицо четыре модели управления. Характер каждой из них тесно связан с культурными особенностями людей, их использующих.

 

Таким образом, налицо четыре модели управления. Характер каждой из них тесно связан с культурными особенностями людей, их использующих. Французы больше склонны выстраивать строгую иерархию власти, возлагая решение спорных вопросов на вышестоящего руководителя. Немцы предпочитают доверять четким правилам, нежели субъективным решениям босса. Англичане надеются на здравый смысл и умение договариваться, нежели на начальника или правила. Жители Южной Азии предпочитают не иметь четкой управленческой структуры и жестких правил, полностью полагаясь на мудрость руководителя компании.

Другой пример зависимости модели управления бизнесом от национального менталитета: различия в механизмах принятия решений в традиционных западной и японской корпорациях. В 1970-х годах ходило такое выражение: в японских компаниях решения принимаются в три раза дольше, чем в американских, но зато реализуются в три раза быстрее. Дело в том, что японский корпоративный менеджмент предполагает сложную систему согласований со всеми заинтересованными лицами. Это существенно затягивает процесс принятия решения, но зато позволяет заранее учесть все возможные нюансы его реализации, поставить в курс дела их будущих исполнителей. В результате решения исполняются быстро и четко. Американские же работники ставились боссом перед фактом: они зачастую не понимали сути принятого решения и не знали, как его исполнить. К тому же решения могли быть недостаточно проработаны, так как учитывали мнения не всех специалистов и непосредственных исполнителей.

 

Узбекистанские предприятия: доминирование централизованной модели управления

Каковы же особенности управления предприятиями в Узбекистане?

В 2006 году группа экспертов (я возглавлял эту группу) провела социологический опрос более 1500 отечественных предпринимателей во всех регионах страны и серию углубленных интервью с иностранцами, долгое время проживающими и работающими в Узбекистане. Исследование показало, что на предприятиях Узбекистана широко распространена централизованная модель управления, то есть основные решения зачастую принимаются руководителем единолично, и чуть ли не каждый шаг сотрудника должен быть с ним согласован. Иначе говоря, для отечественной управленческой модели характерны низкие уровни децентрализации управления и передачи полномочий вниз, высокая степень разрыва между руководством и подчиненными (в научной терминологии последнее называется большой дистанцией власти).

Зачастую в рамках такой модели управления решения принимаются быстро (что может быть положительным обстоятельством) и, соответственно, спонтанно и без серьезной проработки и согласований (что может иметь серьезные негативные последствия). Впрочем, возможны и ситуации, когда решения затягиваются, так как руководитель, с одной стороны, чувствует недостаточность собственной компетенции и нехватку информации для их принятия, с другой — лишен действенных механизмов согласования решений с подчиненными и получения необходимой информации.

Другое вероятное следствие единоличного управления — тотальный контроль за исполнением принятых решений и налаженная система наказаний за проступки и неподчинение. Раз решения руководителя с подчиненными не согласованы, а значит, по сути, навязаны им, следовательно, нужно жестко отслеживать их исполнение и пресекать любые проявления нерадивости или неповиновения.

 

quotes_miniВероятное следствие единоличного управления — тотальный контроль за исполнением принятых решений и налаженная система наказаний за проступки и неподчинение.

 

Наконец, в централизованных системах управления, как правило, отсутствуют четкие «правила игры»: процедуры принятия и согласования решений, оценки результатов работы сотрудников, взаимодействия между ними. Если же они и прописаны, то, скорее всего, не выполняются или выполняются формально. Исключение могут составлять процедуры контроля за исполнением решений руководства и правила наказаний за их неисполнение, так как вся система управления практически сводится к принуждению выполнения решений начальства.

Данная схема управления ближе всего к семейной (южноазиатской) модели менеджмента по Стивенсу: вся ответственность и компетенция концентрируются исключительно в руках главного босса. Однако иногда она сочетается с элементами пирамидальной (французской) модели, когда часть ответственности и полномочий перекладывается на нескольких нижестоящих начальников. Здесь стоит вспомнить о советской традиции иерархического управления, которая, разумеется, не могла исчезнуть бесследно. Общее для обеих моделей — централизованное принятие решений (большая дистанция власти); различия — в наличии (французская модель) или отсутствии (южноазиатская модель) строгой иерархии управления и разделении функций между управленческими уровнями.

Надо отметить, что зачастую централизованная модель управления — единственно приемлемая форма организации бизнеса в конкретно наших исторических условиях. Причем речь идет не только о менталитете и опыте руководителей предприятий (которые просто не умеют и не хотят управлять по-другому), но и о психологии подчиненных. Многие работники воспринимают либерализм начальника как его слабость, неумение управлять, и, как говорится, «садятся ему на голову». Подчиненные зачастую просто не умеют работать самостоятельно, на конечный результат, и нуждаются в ежесекундном контроле и принуждении.

 

quotes_miniМногие работники воспринимают либерализм начальника как его слабость, неумение управлять, и, как говорится, «садятся ему на голову».

 

Централизованная модель управления вполне приемлема и может давать неплохие результаты в малом бизнесе, особенно если производственный процесс не предполагает использования высококвалифицированного труда и сложных технологий. Но эта модель имеет и существенные недостатки, которые при определенных обстоятельствах становятся критически важными. Прежде всего речь идет: а) о среднем и крупном бизнесе, где единоличное управление может порождать множество проблем; б) о производстве, где требуются высококвалифицированный труд, новаторство и/или процесс управления усложнен в силу технологических особенностей.

К сожалению, после 2006 года других исследований на эту тему не проводилось. Поэтому нам придется опираться на результаты данной работы. Как показывают другие исследования, модель централизованного управления доминировала на предприятиях большинства постсоветских стран в 1990-е и 2000-е годы. Мой личный опыт работы с предприятиями Центральной Азии показывает, что эта модель все еще широко распространена в странах региона, включая Узбекистан.

Однако сегодня, в условиях ужесточения конкуренции, увеличения потребностей в инновациях, укрупнения бизнеса, внедрения западных стандартов управления, централизованная модель менеджмента постепенно теряет свои позиции, что объясняется главным образом ограничениями, которые она накладывает на возможности развития бизнеса.

 

Недостатки централизованной модели менеджмента

Остановимся более подробно на возможных недостатках модели.

 

divider 01Потеря управляемости в сложных системах

Единоличные и спонтанные решения руководства вызывают неразбериху в сложных структурах.

Прежде всего речь идет о средних и крупных предприятиях, где объективная потребность в усложнении структуры управления обусловлена значительными размерами объекта управления. Неслучайно на крупных предприятиях, как правило, используются принципы корпоративного управления, предполагающего децентрализацию принятия и сложную систему согласования решений, широкое делегирование полномочий. Даже Генри Форд, ярко выраженный лидер-авторитарист, на определенном этапе развития бизнеса вынужден был произвести на своем предприятии децентрализацию управления и отказаться от единоначалия в пользу того, что сегодня называют корпоративной культурой.

Опрос отечественных предпринимателей 2006 года выявил тенденцию к децентрализации по мере укрупнения бизнеса. Единоличное принятие решений без согласования их с подчиненными в большей степени было распространено на мелких предприятиях, чем на более крупных (на фирмах с числом занятых 10 и менее человек единоначалие распространено в 1,65 раза больше, чем на хозсубъектах, где работают более 20 человек).

Децентрализация также осуществляется на производствах и в организациях, где используются высокие технологии и сложный интеллектуальный труд, а для принятия решений нужны специализированные знания и большое количество информации. Согласно ответам опрошенных предпринимателей, склонность к принятию единоличных решений у руководителей, работающих в таких отраслях, как сельское хозяйство, торговля и общественное питание, где относительно низок уровень технологичности и наукоемкости, в 1,6 раза выше, чем у руководителей промышленных и транспортных предприятий.

В сложных системах эффективное управление невозможно без предварительных согласований и серьезной проработки принимаемых решений. Иначе такая система становится неуправляемой: неотработанные должным образом решения негативно сказываются на развитии бизнеса и вызывают неудовольствие у сотрудников. Если же руководитель не способен использовать другие модели управления, он просто не сможет развивать и расширять собственный бизнес, конечно, при условии, что предприятие работает в конкурентной среде и любая неэффективность наказывается рынком.

Опрос предпринимателей 2006 года показал, что если на небольших предприятиях (до 100 работников) показатели успешности развития бизнеса почти не зависят от уровня децентрализации управления, то крупные предприятия с относительно децентрализованным менеджментом выглядят предпочтительнее аналогичных субъектов с единоличным управлением.

Table 1

Таким образом, использование модели централизованного управления становится объективным барьером роста и усложнения бизнеса.

 

divider 02Недостаточная мотивация труда, дефицит кадров

Хорошо известно, что мотивация труда не сводится к материальным стимулам. Для стимулирования труда работников важную роль играют чувства ответственности и сопричастности к принятию решений, а также возможности для самореализации творческого потенциала. Подчиненный же, роль которого ограничена лишь выполнением начальственных указаний, недостаточно мотивирован. Это особенно важно там, где от работника требуются самостоятельность, инициативность, творчество, новаторство.

Согласно байке начала XX века, когда широко внедрялось конвейерное производство, рабочего конвейерного завода, занимающегося простыми механическими операциями, которые не сумели передать машинам, спросили: «Ваши производственные функции так просты, что, наверное, их могла бы осуществлять и обезьяна?» Тот ответил: «Нет, не смогла бы. Она умерла бы от скуки».

Кроме того, не все готовы и желают работать в условиях отсутствия самостоятельности в принятии решений и тотального контроля за их деятельностью. Особенно это характерно для высококвалифицированных работников, привыкших к самостоятельности в рамках своей компетенции. В результате в трудовом коллективе могут возникать конфликты, стрессовые ситуации. Поэтому в организациях с жесткоцентрализованной моделью управления, скорее всего, обострены проблемы текучки и дефицита кадров.

Оборотной стороной высокого уровня централизации решений является чрезмерная нагрузка на руководителя. Опрошенные руководители средних и крупных предприятий, более других склонные к единоначалию, чаще жаловались на то, что слишком много работают и у них мало или не остается свободного времени, а также на то, что занятие бизнесом требует очень много нервов, их одолевают постоянные стрессы.

Table 2

 

Наличие большого числа кадровых проблем, неразвитость у сотрудников навыков самостоятельного принятия решений означает угрозу долгосрочной устойчивости работы организации.

Типичный сюжет советских «производственных» кинофильмов: руководитель хорошо работающего предприятия уходит на пенсию (или на повышение). Его заместитель становится директором. И все разлаживается. Почему? Дело в том, что своими успехами предприятие обязано исключительно кипучей деятельности прежнего руководителя, который все управление подвязал только на себя и лишил тем самым своих подчиненных возможности принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, учиться на собственных ошибках. В результате новый директор в лучшем случае способен повторять шаблоны поведения старого. Но этого оказывается недостаточно. Да и поддержать нового руководителя некому: у остальных сотрудников также нет навыков самостоятельного управления, а те, у кого были склонности к самостоятельности, уже уволились с предприятия, не найдя здесь своего места.

Для предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, провалы в менеджменте, даже временные, могут означать гибель. Поэтому отход от дел предпринимателя, использующего централизованную модель управления, скорее всего, будет означать конец его бизнеса (напомним, что речь идет об относительно крупном или технологически сложном бизнесе).

 

divider 03Макроуровень:
ограничение возможностей экономического развития

Как показывают исследования Гирта Хофстеда, общепризнанного специалиста в области влияния культур на экономическое развитие, для культур западных стран более характерна малая дистанция власти, то есть там в бизнесе больше распространены децентрализованные модели принятия решений, нежели в странах с более низким уровнем развития. Конечно, есть исключения, но в таких случаях высокая централизация управления обычно дополняется четкой системой правил и строгой пирамидой власти с жестким распределением функций и полномочий между уровнями управления.

Предрасположенность отечественной управленческой культуры к высокой степени централизации решений означает, что в нашей стране сложнее приживаться моделям управления, основанным на делегировании полномочий, согласовании решений и т.д., характерных для корпоративного бизнеса развитых стран, что создает определенные сложности развитию крупного производства, внедрению принципов корпоративного управления, привлечению прямых иностранных инвестиций из стран с преобладанием децентрализованных моделей менеджмента.

Отсюда можно сделать предположение, что доминирование централизованных моделей управления в бизнесе является фактором (разумеется, далеко не единственным и далеко не самым главным), сдерживающим потенциал экономического развития страны.

Читайте продолжение статьи здесь.

 

Подписывайтесь на Telegram-канал Kommersant.uz и получайте свежие новости и подборки интересных материалов.

 

 

 

 

Похожие материалы
Популярное