Работа как второй дом: искусство корпоративного менеджмента

Cовременный человек проводит на работе больше времени, чем дома, с родными и друзьями. Если учесть, что в среднем рабочий день длится восемь часов, то в совокупности будни, посвященные профессии, складываются в непрерывные десять лет жизни. При этом офисные работники проводят пять из них сидя за столом. Эти цифры лишний раз доказывают: дело, которому отдаешь столько времени и мыслей, должно быть любимым и приносить радость.

live_in_work

 

Увлеченный сотрудник — это эффективный сотрудник, именно поэтому грамотная мотивация персонала входит в число основных задач корпоративного менеджмента. Как правильно использовать инструменты материальных и нематериальных поощрений, создать в коллективе атмосферу дружбы и единства, как сделать так, чтобы мысль о работе как втором доме не вызывала у человека уныние, а наоборот, была частью самоактуализации? Спрашиваем руководителей.

Наука корпоративной культуры и нематериальная мотивация

13220979_1716331525308275_8646535059871062431_nРодика Вербенюк, директор по корпоративным коммуникациям, Ucell:

— Для некоторых людей работа — это даже не второй, а первый дом. Я всегда выступаю за баланс. Человек должен стремиться жить гармонично, уделять время всему, что для него важно. Конечно, есть ситуации, когда выполнение задач требует работать сверхурочно или в выходные, но это в конечном итоге должно принести свои плоды: дать моральное удовлетворение, улучшить благосостояние. Чтобы все успевать, надо учиться эффективно планировать время и расставлять приоритеты. Ленивые и безответственные люди всегда найдут уйму причин, чтобы скрыть свою некомпетентность или жаловаться на работодателя. Если работа приносит мучения, лучше искать другое место.

Компания — это единый организм, в который каждый сотрудник вносит свой пазл. Если одного пазла не хватает, картинка не сложится. Внутренняя обстановка в рабочем коллективе напрямую влияет на качество выполняемых задач. Только в комфортной дружественной атмосфере люди могут созидать, творить, раскрывать свой потенциал, как говорится, «болеть» своей работой. Для меня главный критерий хорошей команды — это степень вовлеченности людей, будь то участие в разработке услуг, стратегических воркшопах, внутренних чемпионатах, организации Дня семьи, новогодних корпоративов. Достичь сплоченности можно только совместными усилиями: уметь слышать своих коллег, вместе разрабатывать и внедрять инициативы, которые важны не только для руководства, а в первую очередь для сотрудников. И еще хорошие руководители всегда будут в рядах участников, воодушевляя коллег личным примером.

У руководителей должна быть сильная самомотивация, иначе невозможно быть примером и лидером для подчиненных. Сотрудников на самомотивацию можно вдохновить при помощи мотивационных инструментов. Это важно для создания сплоченной команды, нацеленной на достижение общих результатов. Каждый человек является для компании финансовой и эмоциональной инвестицией. Сотрудники, помимо заработной платы, получают доступ к знаниям, накапливают опыт, развиваются. Поэтому уход хорошего сотрудника из компании — это всегда потеря.

14502760_1777007639240663_6961344640055211854_n

 

Мотивация может быть материальной (денежные бонусы, медицинская страховка, выдача кредитов на выгодных условиях, абонементы в спортивные центры и так далее), но в мировых трендах все больше преобладает нематериальная мотивация, а ее добиться сложнее. И я искренне рада, что в нашей компании удается ее поддерживать. Совместно с сотрудниками создается внутренняя жизнь, которая не мешает работе, а наоборот, объединяет людей на основе общих интересов, дает им возможность лучше узнать друг друга. Например, проводим чемпионаты по футболу, боулингу, играем в мафию. В компании действует команда волонтеров, которые занимаются благотворительными делами и участвуют в различных наших внутренних мероприятиях, таких как празднование Фестиваль здоровья, празднование Навруза, Дня семьи и других праздников.

Построение корпоративной культуры — это наука. Чаще всего стратегия разрабатывается либо отделом по внутренним коммуникациям, либо отделом по управлению персоналом. В нашем случае мы работаем сообща. Более того, создание корпоративной культуры — процесс постоянный, ведь ее надо поддерживать, обогащать, видоизменять в зависимости от необходимостей компании. Обязательный компонент корпоративной культуры — ценности компании. Они должны соответствовать направлению деятельности, а также быть близкими по духу сотрудникам. Более эффективно определять ценности вместе с коллегами. Вовлекаясь в этот процесс, они сами становятся послами их продвижения внутри коллектива.

IMG_3475

 

Именно поэтому при отборе кандидатов на работу следует ориентироваться на определенный психотип, выбирать людей, которые, помимо профессиональных знаний, разделяют ценности компании. В этом случае вы с сотрудниками на одной волне, что позволяет легко ставить стратегические задачи и добиваться их правильного понимания и выполнения.

Когда я присоединилась к команде Ucell в 2004 году, одной из моей задач было создать корпоративную культуру, которая поддерживала бы стандарты устойчивого прозрачного бизнеса европейской модели, но с учетом восточного менталитета и местных традиций. В том году наш телекоммуникационный холдинг, который присутствует на 15 рынках мира, объявил новую стратегию развития, были серьезные структурные изменения и нужно было все строить практически с нуля. По сравнению с опытом работы в других странах здешней особенностью для меня стало, то что все указания спускались ранее сверху, от руководства, и у многих моих коллег не было опыта участия в брейнстормингах, воркшопах, в самостоятельном созидании.

14433226_1771041676503926_1942716177098115101_n

 

Что меня позитивно впечатлило в моей узбекской команде, — это огромное желание заниматься волонтерством, готовность делиться с другими. Я горжусь тем, что в День донора Ucell выстроилась очередь сотрудников, желающих сдать кровь, и их численность превзошла ожидания руководства в три раза. Нельзя не ценить то, как около 30 сотрудников в свои выходные дни собрались, чтобы организовать праздник для солнечных детей их центра «Умничка», или два года подряд на 9 мая навещают ветеранов войны и труда. Кроме того, ребята по собственной инициативе организовали акцию Savob uchun: собрали средства на продаже сладостей и направили их на приобретение таблетниц для детей ВИЧ-инфицированных. Это бесценно, и я счастлива быть частью такой команды.

Кайдзен — философия непрерывного совершенствования

02Анвар Назиров, основатель и генеральный директор компании по производству торгового и холодильного оборудования AZN:

— Для меня работа — первый дом. Мне здесь интересно: столько планов, столько новых проектов, домой, фактически, только спать прихожу. Конфуций сказал: «Найди себе дело по душе, и тебе никогда не придется работать». Я не отношусь к своему делу как к работе.

AZN я основал 17 лет назад: взял в аренду небольшой склад, дал объявление о наборе рабочих, отобрал пять молодых ребят, сварщиков. Сегодня мы — ведущая компания в Узбекистане по производству холодильного оборудования, с производственной площадью более 10 тысяч квадратных метров. Здесь трудится больше ста человек. А один из сварщиков из той первой пятерки стал директором. Я не ставил цель сделать компанию такой крупной или выйти в лидеры рынка, мы просто старались выпускать максимально качественную продукцию. Я много путешествовал, посещал выставки, зарубежные предприятия. Мой главный принцип — ориентироваться на лучшие мировые образцы.

Когда бизнес только запускается, первоначальная задача – заработать больше, встать на ноги. Мы достаточно быстро развивались, и вскоре захотелось не только делать красивые изделия, но и делать их в красивых условиях. Организацию офиса перенял у европейцев, увидел такое в Италии: стеклянные стены, эргономичные угловые столы. Снаружи — удобная парковка, газоны. На территории завода построили для работников хорошие столовые, душевые. Я делал это не с той целью, чтобы люди лучше работали, скорее, из любви к искусству. Считаю, что предприятие начинается с туалета, как театр — с вешалки. Сейчас строим новые теплые цеха. Еще многое предстоит сделать, вложения требуются огромнейшие.

Около 50 миллионов сумов ежемесячно выделяем только на питание для сотрудников: я заказываю для них бесплатные комплексные обеды из ресторанов, это стоит порядка 500 тысяч сумов в месяц на человека. Летом организуем бесплатные автобусы до Чарвака. Естественно, материально поддерживаю важные события: свадьбы, рождение ребенка. Наиболее эффективному работнику (талантливому конструктору, который разработал новое направление) купили автомобиль за счет компании: он живет в Кибрае, добираться до работы было неудобно. Теперь будет больше времени, лучше настроение, соответственно, эффективность работы повысится.

Отбором персонала занимаюсь сам. С кадровыми агентствами не сложилось. У нас огромнейшая потребность в кадрах, начиная от младшего персонала до топ-менеджеров, мы развиваемся, людей не хватает. Атмосфера очень доброжелательная, иногда даже чересчур: порой кажется, что сотрудники слишком расслабленные. Но считаю, что «гайки закрутить» всегда можно.

IMG_3861

 

Я изучал HR в Англии, Ирландии, Польше. Больше всего меня заинтересовала программа кайдзен. Я про нее слышал и раньше, в советские времена это называлось НОТ — научная организация труда, то есть система бережливого производства (оптимальное распределение ресурсов, организация рабочего места, оптимизация материально-информационных потоков). Все это было частью моей профессиональной деятельности, в годы СССР я занимался автоматизированными системами управления производством. Этот тот же кайдзен, но более формализованный.

История знакомства с кайдзен довольно интересная. Мне позвонили из Торгово-промышленной палаты, предложили, чтобы приехала команда профессионалов из России и занялась оптимизацией нашего производства. Я подумал: «Ну кто лучше меня может знать это наше производство? Да я знаю, что тут надо делать, у меня ресурсов не хватает: человеческих, денежных, материальных». Поэтому скептически отнесся, но потом мне сказали: «Вы заплатите всего два миллиона, а остальные 28 выплатит немецкий фонд сотрудничества GIZ». Я думаю, как так, 30 миллионов — за что? Просто любопытно стало: посмотрим, пусть придут, попробуют научить меня жить.

Приехала команда, сказали, что нужно восемь сотрудников на две недели отпустить на обучение — по пять часов в день. Я говорю: «Да вы что, я и двух человек не могу оторвать от производства, а восемь, да еще на две недели — никогда в жизни». В итоге уговорили меня, собрал человек шесть-семь, тренер начала лекцию. На следующий день я остановил все производство. Пригласил всех: рабочих, администрацию, попросил повторить лекцию для них. Настолько было сильное впечатление. Когда варишься в своем соку, появляется некая самонадеянность. А тут я увидел, что огромные ресурсы и резервы находятся на поверхности. Я сумел отказаться с первоначального скепсиса и снобизма, перестроился и понял, что мне есть чему учиться.

Кайдзен начинается на рабочем столе, он везде — в ящике, в шкафу, даже то, как организованы предметы в карманах — это тоже кайдзен. Первое, на что обратил внимание — стенды для инструментов, которыми пользуется рабочий. Для каждого инструмента — свое место, обрисованное контуром. Это помогло буквально через несколько дней. Утром человек приходит на работу, а у него в контуре, где была обрисована дрель, пусто. Он сразу спохватился, а иначе, может быть, еще неделю не обратил бы внимания и непонятно было бы, когда она пропала. Мы просмотрели записи с видеокамер, сразу же нашли нехорошего человека, который украл эту дрель, и уволили его, конечно. Я объявил рабочим, что тем, кто таким образом организует свое рабочее место, сразу же выдам премию.

Меня спросили: «Сколько вы собираете в день холодильников?» Допустим, пять. Тренеры предложили: «Давайте посмотрим, сколько можно собрать, опираясь на кайдзен». Попробовали, и за один день собрали 12 холодильников. Но это было в идеальных условиях, все вокруг было подготовлено. Часто ведь бывает так, что сборку не могут начать, потому что не привезли какие-то детали. Для идеальных условий нужно создавать структуру обеспечения, которая занимается тем, что приносит детали со складов и раскладывает по полкам.

Еще один принцип кайдзен: «Не принимать, не выпускать, не передавать брак». Такой плакат я увидел на заводе General Motors. Система такая: допустим, на каком-то этапе выпустили брак. Потом этот брак проходит до конца и попадает в готовое изделие, получается, вся цепочка работала напрасно. Я наказываю работников того звена, на котором установили или приняли брак. Если они, наоборот, выявляют брак предыдущего этапа производства, я их поощряю.

Есть много других, более сложных моментов. Невозможно внедрить систему кайдзен, можно встать на этот путь. В восточных единоборствах не говорят: «Я освоил карате», говорят: «Я встал на путь». Так и здесь: мы встали на путь кайдзен, это до бесконечности можно осваивать и совершенствовать.

Сотрудник сотруднику — брат

photo_2017-01-04_00-57-21Абдукаххор Ташмухамедов, основатель и руководитель Greenwhite Solutions, компании-разработчика ПО для бизнеса:

— Основание компании — мой первый опыт руководящей работы. Компания существует уже пять лет, сейчас под моим началом 16 человек. Поначалу было сложно. Я изучал мировую практику корпоративного менеджмента, много читал про опыт крупных компаний. Опыт работы под руководством других тоже повлиял, конечно. Были как позитивные, так и негативные примеры, но хороших начальников все-таки встречалось больше.  Были руководители, которых с удовольствием могу назвать своими наставниками.

Руководитель отвечает за дисциплину и объединение людей в команду. Я считаю, что должен заботиться и о личных проблемах сотрудников, чтобы они не влияли на работу. Главный мой принцип — человеческое отношение к сотрудникам. Отдача — это как эхо: как относишься к человеку, такую отдачу и получаешь. На работе мы проводим больше времени, чем с семьей, поэтому каждый, с кем работаешь, должен быть тебе как брат или друг. Приходя на работу, сотрудник должен максимально вложиться и получить от этого удовольствие, иначе страдает качество продукта.

Я предложил ввести в компании такую практику: сотрудники имеют право взять один гарантированный дополнительный выходной в месяц, помимо субботы и воскресенья. В любой момент, без всяких просьб и объяснений. У всех ведь возникают непредвиденные дела, домашние хлопоты, или может, просто хочется отдохнуть и встретиться с друзьями. Второй вид поощрения — good time bonus — прибавка к заработной плате в размере 10% для сотрудников, которые вовремя приходят на работу. Я всегда говорю, если человек хочет расти, добиться чего-то, должна быть дисциплина. И я вижу, что это приносит позитивные плоды: люди стараются не опаздывать ни на минуту. Есть и другие варианты дополнительной мотивации, льгот, планируем вводить их поэтапно, потому что мы и сами должны быть готовы к этому, и идеи нужно адаптировать под наш менталитет.

Часто проводим корпоративные мероприятия, это всегда идет в плюс. Ходим играть в боулинг, а если отключают электричество в офисе, играем в мафию. Раз в неделю организуем футбольные матчи в коллективе или с другими компаниями. В такой обстановке новые сотрудники узнают друг о друге больше, чем на работе.

photo_2017-01-04_00-57-11

 

Наша цель — создавать что-то новое, нестандартное, поэтому мы ищем талантливых людей, у которых есть идеи. Таких мы рады видеть в своей команде, готовы обучать и помогать. Например, берем на стажировку студентов, оплачиваем им контракт, растим из них специалистов. В основном это программисты, победители олимпиад. Профильные олимпиады наша компания поддерживает в качестве спонсора.

Я не боюсь, что сотрудник уйдет, обучившись у нас. Главное — внести вклад в подготовку кадров в стране. Если у человека открываются такие перспективы, как работа или учебы за границей, нужно понять и поддержать его стремление воспользоваться этим шансом. Многие из тех, кого мы обучили, сейчас работают за рубежом. И я знаю, что если они вернутся в страну, в первую очередь будут рассматривать меня как работодателя.

При выборе сотрудника в первую очередь обращаю внимание на сферу его интересов, кругозор, амбициозность. На собеседованиях спрашиваю, где человек видит себя через два-три года. Если кандидат скажет, что через пять лет хочет открыть свою компанию, я возьму его на работу, потому что у человека есть цель. Если у человека есть план, он должен быть рядом. Если планов нет, то я не вижу большого будущего у такого человека, человек без планов для меня — не специалист.

Мне везет на людей. Даже если бывают неудачи, стараюсь смотреть на них позитивно, потому что всегда есть альтернативные возможности, и очень часто неудача оказывается тем опытом, который позволил увидеть всю картину целиком.

 

 

 

 

Похожие материалы
Популярное