Гнев в помощь: почему топ-менеджер не должен быть приятным

Дэн Палотта — основатель компании Pallotta TeamWorks, один из пионеров социального предпринимательства, автор книги Charity Case: How The Nonprofit Community Can Stand Up For Itself and Really Change the World делится опытом профессионального менеджмента персонала

Гнев в помощь: почему топ-менеджер не должен быть приятным

В 39 лет я управлял компанией, в которой работало несколько сотен человек. И если бы вы опросили тогда моих сотрудников, меня бы в среднем оценили от нуля до семи по шкале «позитив/негатив», учитывая, что 10 баллов — это уже тирания. Обычно я был на уровне 4,5 балла. Не думаю, чтобы кто-то присудил бы мне все 10 баллов — все-таки я был не настолько злобным.Я редко терял над собой контроль. На моей памяти это произошло только однажды, когда жизнь наших волонтеров на велопробеге в Монтане оказалась в опасности из-за сильнейшего штормового ветра. В соревновании участвовало полторы тысячи человек. Это был недельный пробег в Скалистых горах в поддержку исследований, направленных на борьбу со СПИДом. Но обычно я просто вел себя достаточно серьезно и жестко.

Есть немало историй о теряющих контроль боссах, начиная от директора American Apparel Дова Чарни, который, говорят, пытался задушить своего подчиненного и заканчивая Уолтом Диснеем, чьи работники предупреждали друг друга о его приближении известной фразой из мультфильма «Бэмби»: «Человек в лесу!». Билл Клинтон был также печально известен своими перепадами настроения. Даже Тим Кук, CEO Apple с, казалось бы, приятными манерами, внушает людям страх. Юкари Иватани Кейн в своей книге о CEO пишет: «Если кто-то не мог ответить на поставленный вопрос, Кук сидел молча, в то время как остальные неловко ерзали на своих местах. Молчание было таким тягостным, что всем в комнате хотелось сквозь землю провалиться… Иногда в ожидании ответа он доставал из кармана энергетический батончик, и тогда тишину нарушало шуршание обертки».

Неужели создать сильную компанию можно только ценой страха и запугивания? Неужели доброта — это признак посредственности? Это сложный вопрос. И давайте не будем себе лгать: мы далеко не всегда и сами отличаемся добрым нравом. Когда мы как клиенты страдаем от оплошности той или иной компании — плохого обслуживания в аэропорту или обновления программы, которое внезапно блокирует работу нашего мобильного телефона — кто из нас тайно не желал бы, чтобы этой фирмой управлял диктатор, который раз и навсегда пресек бы подобные неполадки?

Но на самом деле нет никакого выбора между добротой и успехом. Во-первых, есть огромная разница между злонамеренностью и определенной манерой поведения, вызванной страхом или тревогой. Хотя некоторые из моих подчиненных считали меня человеком не совсем позитивным, за редким исключением это не было моим намеренным поведением. В основном я просто тонул под гнетом огромной ответственности. Нужно было сохранять стоимость наших благотворительных мероприятий достаточно низкой и в то же время гарантировать их безопасность и уникальность. Все будущее моей организации зависело от этого. Я старался, чтобы затраты оставались низкими, а зарплаты моих талантливых подчиненных высокими. Клиенты задерживали платежи, в то время как мы должны были вкладывать средства в улучшение текущих процессов. Да, возможно, некоторые люди умеют справляться с подобным стрессом эффективнее, чем я. Но это просто означает, что, если я и вел себя не лучшим образом, в этом не было злого умысла.

Один мой друг занимает высокий пост в индустрии развлечений. И он часто говорит: «Мне платят зарплату за то, чтобы я волновался». Способность и желание принимать на себя подобные обязательства — это именно то свойство, которое позволяет некоторым личностям быть лидерами. А постоянный стресс редко делает человека приятным в общении.

Но существует еще разница между тем, чтобы быть добрым, и тем, чтобы быть приятным. Футбольный тренер Винс Ломбарди не был таким уж приятным человеком. Но он стремился к тому, чтобы его команда добивалась наилучших результатов — и игроки впоследствии признавались, что ценили его именно за это. Я бы и сам предпочел тренера, который жертвует тем, чтобы нравиться, ради того, чтобы помочь мне раскрыть мой потенциал. Я бы скорее работал с тем, кто меня любит, чем с тем, кто старается быть со мной приятным.

Но важно, даю ли я согласие на то, чтобы мой потенциал развивали. То есть в конечном итоге это не выбор между добротой и успехом. Это разница в отношении к определенным обстоятельствам. Необходимо создавать людям такие условия, в которых будут проявляться их лучшие качества — получив от них согласие на то, чтобы вытолкнуть их из зоны комфорта. Для этого нужно:

сообщать всем своим потенциальным работникам, что в вашей компании их ждут замечательные возможности, но для этого придется как следует потрудиться;

получить от них согласие на подобную культуру поведения;

нанять профессионалов, которые будут отвечать за поддержание подобной культуры;

помогать людям отличать злонамеренное запугивание от жесткого поведения из лучших побуждений;

исключить недоброжелательное поведение;

разумеется, иногда не получается избежать вспышек гнева, мелочности или снисходительности. И если это происходит, удостоверьтесь, что у вас есть система и профессионалы, которые помогут людям в этом разобраться.

Теперь вы можете создать рабочую среду, в которой есть место доброте и успеху, любви и силе, а не просто «приятности».

 

Источник:

 

Похожие материалы
Популярное