100 правил руководителя проектов NASA (часть 1)

Публикуем первую часть документа, подготовленного Джерри Мэддоном, Ассоциированным директором Директората полётов Годдартовского центра космических полётов NASA.

NASA_1024x680-1024x680

 

Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своём проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.

Правило 4. С кем бы вы не имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широкие возможности. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придётся работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны — нет.

Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.

Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило «решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».

Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.

Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает, и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.

Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.

SUB-SHUTTLE-1-jumbo

 

Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма и это поставит вас на один уровень с этим человеком и, кроме того, наверняка принесёт вред проекту.

Правило 12. Не становитесь самовлюблённым настолько, чтобы не лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам и вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых ваш персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто вероятно пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счёт усилий и навыков своего персонала.

Правило 15. Семена будущих проблем закладываются на ранних стадиях проекта. Предварительное планирование на этих стадиях жизненно важно для проекта. Анализ наиболее неудачных проектов и проблем в проектах показывает, что все неудачи были тщательно запланированы с самого начала.

Правило 16. Совместная работа требует хороших коммуникаций и наличия системы раннего предупреждения. Руководитель проекта должен держать своих партнёров в курсе происходящего и должен быть первым, от кого они получают сведения и изменения плана. С партнёрами необходимо консультироваться до того, как события уже произойдут, даже если их участие в проекте незначительно. Руководитель проекта, который огорошивает своих партнёров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный.

Правило 17. Переговоры не самый дешёвый, но самый лучший способ понять персонал или техническую проблему как раз состоит в том, чтобы обсудить это с нужными людьми. Недостаток переговоров нужного уровня смертелен.

Правило 18. Большинство международных встреч проводятся на английском языке. Этот язык наиболее приемлем для таких участников, как американцы, англичане, итальянцы и т.д. Важно обеспечить адекватный уровень дискуссии с тем, чтобы обеспечить максимальное взаимопонимание.

Правило 19. Вы не должны допускать, чтобы вы не знали языка, принятого в области, которой вы руководите или с которыми вы связываетесь. Современный руководитель должен быть хорошо образован. Есть достаточно простые курсы, достаточные для того, чтобы изучить компьютерные проблемы, проблемы коммуникации и прочие «измы» современного мира. Вы не можете руководить, не понимая того, что говорится и пишется.

Правило 20. Вы не можете наблюдать за всем. То, за чем вы должны наблюдать обязательно — это персонал. Люди должны знать, что вы не потерпите плохой работы.

ksc-314d-0478_0020

 

Правило 21. Существует достаточное количество людей, более заинтересованных в процессе работы, чем в её результатах, как часто считают старые менеджеры. Последним кажется, что новое поколение более заинтересовано в форме, чем в её содержании. Главный вопрос в том, правы ли эти старые менеджеры или они только стары? Учитывайте обе возможности.

Правило 22. Хорошие технические специалисты и инспекторы качества важнее для получения хорошего продукта чем всякие бумаги и отчёты.

Правило 23. Источником большинства проблем являются люди, это в значительной мере можно предотвратить, если это признать. Знайте работающих в проекте людей и их реальные слабые места.

Правило 24. Некоторые работники в своей деятельности являются трудоголиками. Если они двигаются в неверном направлении, они способны принести вред в короткое время. Также их можно перегрузить, что может привести к их преждевременному сгоранию, и при этом сложно определить, в какой мере их загрузка создана ими самими же. Важно быть уверенными, что такие люди имеют достаточно свободного времени и что их перегрузка не превышает четверти или половины, что совершенно нормально.

Правило 25. Всегда пытайтесь обсудить внутреннюю поддержку на самом нижнем уровне. Вам нужна поддержка людей, выполняющих непосредственную работу и лучший путь её получить — в обсуждениях.

Правило 26. Если кто-то не смотрит, не спрашивает, не анализирует — попросите его уйти.

Правило 27. Рабочее время персонала очень важно. Как менеджер вы должны быть внимательны, понимая значение других людей и ценя их время. Это значит, что поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы. Там, где это возможно, вы должны оградить персонал от ненужной работы: например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ.

Правило 28. Люди, контролирующие работу, но не помогающие её выполнять — никогда не могут знать точно, что происходит на самом деле. Вовлечение в работу — путь к совершенству в этой области.

Правило 29. Нет большей мотивации для хорошего человека, чем предоставить ему возможность и роль в управлении его проблемами. Но даже похлопывание по спине или премия тоже достигают своей цели.

Правило 30. Некомпетентные специалисты обычно не любят демонстрировать свою работу.

mission-control

 

Правило 31. Редко бывает так, что работу способен выполнить только один человек. Но так складывается в технических областях, для которых велика роль высокого уровня квалификации и умений. Берегите таких специалистов, но старайтесь, чтобы их работа была закончена как можно быстрее. Выполнение работ неподходящими специалистами может потребовать в 2-3 раза больше времени и при этом уровень качества будет ниже требуемых стандартов.

Правило 32. Обычно у людей есть причины выполнять работу так, как они это делают. Большинство людей хотят делать свою работу хорошо, и, если это не получается, скорей всего они просто не знают, как это нужно сделать или что точно от них ожидается.

Правило 33. Если у вас есть проблема, для решения которой требуется привлечение дополнительных людей, то при наборе вы должны действовать подобно повару, который солит пищу понемногу, чтобы не пересолить её.

Правило 34. В НАСА определён перечень стандартных докладов и тех должностных лиц, кто обычно их рассматривает. Однажды настроенная, такая система будет бороться за то, чтобы продолжать существовать, так что вам остаётся максимально использовать её.

Правило 35. Количество докладов и отчётов увеличивается, но объём содержащихся в них знаний не остаётся тем же самым; поэтому все ваши диаграммы и презентации должны строиться с учётом этого. Это значит, что вы должны быть способны подготовить такой набор слайдов, который можно будет перетасовывать от одной презентации к другой.

Правило 36. Ничего не скрывайте от тех должностных лиц, которым будут направлены доклады. Их репутация и ваша — на одной линии. Никаких оправданий — устанавливайте только факты.

Правило 37. Внешние проверки обычно проводятся в самые жёсткие сроки. Поэтому поддерживайте актуальные наборы деловых и технических данных для того, чтобы иметь возможность быстро реагировать на запросы проверяющих.

Правило 38. Никогда не обрывайте ваших подчинённых публично и не отменяйте свои ранее принятые решения о порученной работе. Даже если вы принимаете решение об изменениях, никогда не принимайте на себя ответственность без ваших подчинённых.

Правило 39. Отчёты пишутся не для того, кто их составляет, а для того, кому они предназначены. Если тот, для кого отчет предназначен, не узнает из него ничего нового — такой отчет неудачен.

Правило 40. Оптимальное количество участников совещания не должно превышать шесть человек. Совещания с большим количеством участников полезны только как информационные. Исследования в области научного менеджмента показали, что при количестве участников более 12 человек совещания часто проходят впустую.

Nasa-Image-1024x536

 

Правило 41. Количество отчётов обычно связано со степенью понимания дела руководством: чем меньше руководитель знает и понимает дело, тем больше отчётов он требует. В таких случаях необходимо удостовериться, что данные подготовлены в расчёте на среднего человека, немного понимающего рассматриваемые проблемы. Представляйте данные просто и не пытайтесь потрясти ничей интеллект.

Правило 42. Руководители, которые при подготовке отчётов полагаются только на бумаги, часто терпят неудачи.

Правило 43. Документы не оставляют место знаниям. Разница между тем, что отражено в документах и том, что происходит с действительным состоянием дел, может быть велика. Документы обычно статичны и быстро устаревают.

Правило 44. Если вы регулярно представляете месячные отчёты, это ещё не даёт оснований для того, чтобы опустить что-нибудь в годовом отчёте. Если бы руководство исчерпывающе знало и понимало бы ежемесячные отчёты, оно не нуждалось бы в годовых.

Правило 45. Сокращения и аббревиатуры — это головная боль. В каждом проекте их могут быть тысячи. Это позволяет рассчитывать, что высшие руководители знают сотни таких сокращений. Используйте сокращения в презентациях осторожно, если только вы не ставите своей целью запутать всех.

Правило 46. Помните, что часто проще составить дурацкую бумагу, чем доказать, что она не нужна. Боритесь с необходимостью составления ненужных документов только тогда, когда это действительно может сэкономить значительные силы и время.

Правило 47. Руководитель проекта — не управляющий работами субподрядчиков. Но должен быть движущей силой их контрактов. В вопросах, связанных с оплатой, государственные служащие обязаны удостовериться, что субподрядчик на хорошем счету: то есть в состоянии выполнить работу к нужному сроку с нужным качеством. В таком случае субподрядчики не допускают провалов, НАСА получает нужный результат и поэтому поддержка контрактов должна быть эффективной. Именно поэтому не имеющие высокой репутации субподрядчики неприемлемы для руководителей государственных проектов, так как это значит, что работы не будут выполнены.

Правило 48. Оплата контрактов — хороший инструмент, позволяющий дисциплинировать как субподрядчика, так и государственного заказчика. Это характеризует статус проекта, так же как квалификацию менеджеров обеих сторон. Для оценки состояния контрактов следует использовать систему количественной оценки управления проектом. Последовательно демонстрируемые неважные показатели проекта требуют вмешательства высшего руководства для того, чтобы выявить их причину. Последовательно демонстрируемые хорошие показатели, совместимые с системой оценки хода проекта, говорят о хорошем уровне управления проектом. Но если система показателей оценки контрактов не соответствует системе оценки проекта, высшее руководство обязано выяснить, почему это происходит.

Правило 49. Моральный уровень персонала подрядчика важен для руководителя государственного проекта. Точно так же, как вы не хотели бы купить изготовленный невнимательными служащими автомобиль, вы не захотите покупать аппаратуру комплекса управления полётом у немотивированных людей. Вы должны играть активную роль в мотивации всего вовлечённого в проект персонала.

Правило 50. Быть в дружеских отношениях с субподрядчиком прекрасно, но дружеские отношения с субподрядчиком подвергают опасности вашу объективность.

 

Вторую часть правил читайте здесь.

 

 

 

Лента
Популярное