Акмаль Пайзиев: Предприниматель не должен сидеть и ждать перемен

Основатель популярного сервиса MyTaxi рассказывает о трудностях для начинающих бизнесменов, о маркетинге и проблемах рынка.

В свете последних событий только ленивый, наверное, не знает про службы такси столицы и сервисы по вызову машин. К последним относится агрегатор поездок MyTaxi. Сам по себе сервис — продукт компании Newmax, основал которую Акмаль Пайзиев.

Молодой и довольно успешный предприниматель на своем опыте знает, что такое стартап, как его развить, когда бизнес приносит деньги и к чему готовиться, если вы решили быть предпринимателем.

speak

Почему я пришел в бизнес

Во втором или третьем классе на вопросы учителя о том, кем я хочу стать, всегда отвечал, что хочу быть инженером. Желание было вполне объяснимо — я вырос и родился в семье ученых, и отец постоянно привозил мне из командировок конструкторы, а мне всегда было очень интересно собирать их. В десятом классе папа купил домашний компьютер, и я влюбился в компьютеры и во все, что с ними связано. И мое увлечение предопределило дальнейшие события — мне нравятся технологии, мне нравится решать проблемы с помощью технологий, и мое хобби стало моей работой.

Я изучал программирование, окончил факультет компьютерных технологий в ТашГУ, но никогда не был настоящим программистом. Всегда был проект-менеджером, программистом-предпринимателем, так как мне нравилось собирать команды, управлять ими, быть идейным вдохновителем. Сейчас мы работаем с Озодбеком, с которым учились вместе в университете. И тогда, в институте, я был его проектным менеджером. Он делал презентационные системы на flash, писал код внутри этого флеша, а я принимал заказы и продавал его работу.

Развиваясь, человек может приобретать качества предпринимателя, но я склоняюсь к точке зрения, что человек им рождается, это у него в крови. И я уверен, что всегда был предпринимателем — всегда хотел зарабатывать деньги, продавал тюльпаны, дома росла черешня, я продавал и ее. Чуть позже начал зарабатывать на компьютерных запчастях, компьютерах. Мне нравилось делать маленький, но бизнес. Меня вдохновлял Билл Гейтс, в 1998 году он был намного популярнее Стива Джобса, и, смотря на Microsoft, я хотел зарабатывать деньги, но работать с компьютерами.

 

Первый бизнес

Мой первый бизнес появился в лицее — найдя деньги, мы открыли одно интернет-кафе, потом несколько точек, но этот бизнес был временным явлением, которое сложно масштабировать — спустя несколько лет у всех появились свои ПК, позже мобильный интернет, и услуга интернет-клуба оказалась никому не нужна. Эта бизнес-модель перестала работать. Я всегда работал с командой и всегда дружил с Озодбеком, и вместе мы начали работать с интернет-проектами, делали сайты и порталы. Например, у нас был заказ для «Камолота» — сделали для них собственный ресурс.

В 2005 году мы с друзьями создали магазин «Ярмарка.уз», и это был хороший проект, который хоть и рос медленно, но через два года начал приносить реальную прибыль. Но и с ним мы позже прекратили работу, так как в то время было очень мало официальных поставщиков, было сложно наполнять магазин товарами. И мы не могли развиваться так, как хотелось, потому что пришлось бы иметь дело с серым рынком, а мы не хотели рисковать. И, наконец, после него мы пришли к мобильной навигации — работали с GPS-треккингом, он развивался быстрее, и так появился Newmax.

 

Как возникла MyTaxi

В 2012 году мы с моим партнером Зафаром Хашимовым ездили на конференцию в Индию, которая, возможно, ничем бы и не запомнилась, если бы не случай. Возвращаясь с конференции, мы заказали «тук-тук» — своеобразное индийское такси, которое тянет рикша. И в нем мы задумались о том, что в Ташкенте нет компаний такси, которые работают по навигации и по GPS-трекам, хотя это позволяет зарабатывать больше и экономить. Мы поняли, что можем создать такую службу сами. И это был наш челлендж — начать работать с таксистами, прорабатывать системное обеспечение, выйти на B2C бизнес.

speak-3

Так, в феврале 2013 года появилась CityTaxi. Для нее было куплено российское программное обеспечение, но мы не могли управлять им так, как нам хотелось, нельзя было менять саму систему, у нас не было доступа к коду. Мы хотели интегрировать туда CRM, знать своих клиентов, менять тарифы, делать работу службы гибкой и умной, но купленное обеспечение не позволяло нам этого. И мы начали разработку своего софта в Newmax, где у нас были все возможности. Работая почти два года, мы отказались от идеи делать таксопарк и пошли по пути Uber — работать с водителями, а не с таксопарками. Многое пришлось выкинуть, кое-что написать заново, и в январе 2015 года мы запустили технологичную службу такси MyTaxi.

У нас есть проблемы, но они актуальны для многих компаний и за рубежом. Например, в США когда пользователь не может найти автомобиль по эконому, включается система surge pricing. Ее суть в том, что при большом спросе цена на такси тоже растет, например, с трехкратным увеличением в час пик. Если вы не можете найти такси за $3 с помощью системы, рано или поздно водитель приедет, но уже за $15. Но здесь мы не можем внедрять такой формат, так как у нас совершенно другая платежеспособность, и в США нет нелегального рынка такси. Внедряя surge pricing, мы бы столкнулись с тем, что было бы тяжело работать с нелегальными извозчиками — в народе бомбилами.

 

Как зарабатывать деньги

Сервисы типа Uber и Gett живут и работают за счет инвестиций. Они все еще не прибыльны и тратят больше, чем зарабатывают. Так же и наша компания только-только выйдет на самоокупаемость. Технологичный сервис — очень дорогой бизнес в плане ресурсов. Мы много тратим на холостые поездки, отмены заказов и покрытие ошибок системы и клиентов. Нужно вкладываться в маркетинг и акции, и это тоже немаленькие суммы. И нужно содержать команду профессионалов и хорошо им платить. И эти траты актуальны для этого бизнеса во всем мире.

Но такие проекты не приносят моментального дохода, играют на капитализацию компании. Если ваш бизнес растет и имеет долю на рынке, то растет стоимость вашей компании. Сейчас нельзя оценивать только доходность компании здесь и сейчас, нужно смотреть немного дальше. Если вы покупаете акции LinkedIn, Facebook и других, вы смотрите на то, сколько прибыли будет от этих компаний в 2021 году. Так же и у нас — с ростом количества пользователей, увеличением объема Newmax растет капитализация компании.

 

Что не так с нашим рынком?

Занимаясь здесь бизнесом, всегда можно быть занятым, но при этом неудовлетворенным. И проблема здесь в объемах рынка. Мы не плаваем в океане, мы работаем в аквариуме. Делаем проекты, которые не меняют мир, а меняют лишь маленькую экосистему, и порой это наскучивает. Мне хотелось бы сделать более глобальный проект. Да, наш рынок развивается, но мы движемся с очень низкой скоростью и делаем много холостых движений. Чтобы справляться со скукой и неудовлетворенностью, мы работаем над несколькими большими проектами. И это отличие местных IT-проектов. За рубежом люди специализируются на чем-то одном и бесконечно его масштабируют. А в масштабировании у нас есть ограничения — после определенного времени все маркетинговые действия перестают приносить результат и становятся все более дорогими.

Чтобы рынок стал более масштабным и стал частью чего-то глобального, нужно решать проблему с кадрами. У нас их просто нет. Даже найдя деньги на проект, его тяжело сделать глобальным, потому что вам придется конкурировать с рынками, где работают профессионалы. Я не исключаю, что завтра в Узбекистане появятся компании, которые будут популярны за рубежом. Они смогут получать определенную прибыль со своих проектов, но им придется внедряться в другую экосистему. И рост тоже будет ограниченный, если главный офис будет находиться в Узбекистане.

IMG_2866

Да и выходить на новые рынки с проектом, который работает в Узбекистане, не всегда верно. Продукт для международного рынка должен отличаться от нашего своей концепцией, там работают другие подходы. Это мы поняли на примере Workly. Мы создавали его для местного рынка, а позже решили выходить на мировой. Но делать его и тут, и там одинаковым у нас не получилось, тогда мы стали делать Workly для мирового рынка и продавать его тут. И если то, что просит наш рынок, не стыкуется с главной идеей, нам проще не реализовывать это тут. Такой подход помог нам сделать международный продукт. Но делать проект такого масштаба и не находиться на тех рынках, где вы его реализуете, очень сложно. Вы очень уязвимы с точки зрения конкуренции, по сравнению с продуктами, что находятся в той зоне. Очень важно, чтобы ваши офисы и филиалы были там же, где ваши клиенты.

 

Как бороться с лидерским лимитом?

При выходе на другие рынки есть еще и свои личные, лидерские ограничения — мы не настолько компетентны, чтобы работать с зарубежными конкурентами. Это пугает, так как у нас нет опыта работы за рубежом, очень много рисков, и это слабость лидеров компании. Если компания не может чего-то достичь, то виноват здесь лимит его руководителя, его лидера.

Запуск своего проекта даже в России — определенные траты, риски. Вы не можете приехать туда только на шесть месяцев, чтобы потом снова уехать. Вам понадобится несколько сотен тысяч долларов только на расходы, и не все готовы к таким вложениям. Но хорошо то, что с этим лимитом всегда можно работать. Он расширяется саморазвитием, общением с людьми, у которых этот лимит в разы больше, мыслящими вне рамок. Можно применять коучинг-сессии, искать наставника, который покажет, что это не так страшно. У меня есть такой наставник — всегда советуюсь с Зафаром Хашимовым, которого очень уважаю за его ум и уверенность. Кроме него, я советуюсь с множеством других предпринимателей, у нас даже есть свой клуб бизнесменов в BookCafe, они тоже очень помогают.

Но опять же Узбекистану нужна международная экспертиза. Лично я знаю очень мало людей, которые вышли на глобальный рынок и стали там успешными, советоваться особо не с кем. Можно консультироваться со многими людьми по Узбекистану, но для выхода на международный рынок нужно искать совсем других людей.

 

Почему у нас мало стартапов

Мне очень часто пишут и предлагают идеи, но все они бесполезны, если не знать технологий программирования, и их невозможно реализовывать. Нужно либо разбираться в теме, либо иметь партнера, который в этом разбирается. Ошибочно думать, что со своей идеей можно найти кого-то на стороне, кто реализует ее по заказу. Стартапы так не делаются, не получится заказать работу на стороне, над ней постоянно, ежечасно нужно работать внутри компании.

Меня всегда интересовало, почему у нас мало стартапов и интересных проектов. Для себя я понял, что проблема в том, что здесь мало технически квалифицированных специалистов. Например, в Израиле, Украине и Беларуси очень много интересных и амбициозных проектов, потому что у них очень хорошая кадровая база. На их рынке работает много крупных и известных компаний, которые обладают знаниями, и они могут ими делиться и обучать людей.

Для развития рынка нужны истории успеха, которых в стране очень мало. Я много раз слышал, что после появления нашего сервиса стартаперы вдохновляются примером и понимают, что и сами смогут сделать интересный проект. Появление успешных кейсов двигает рынок вперед и заряжает верой. Я смотрю на примеры множества людей из Силиконовой долины, которые добиваются успеха. Почему именно они? В детстве отец, будучи ученым, сам вдохновлялся примерами из-за рубежа и всегда советовал не ограничиваться только нашей страной, думать шире и масштабнее. Я уверен, что с самого раннего детства нужно прививать ребенку способность смотреть и впитывать самые разные мировые примеры, учить смотреть примеры из-за рубежа. И наличие большого количества историй успеха подпитывает амбиции и желание добиться успеха.

Да и наши вузы совершенно не справляются с задачей готовить кадры. Это связано с менеджментом университетов. Технические вузы не могут делать что-то свободно, потому что все правила диктует Министерство образования, и если оно неэффективно управляет вузами, то и они неэффективно обучают студентов. Самый лучший вариант здесь — дать разрешение на открытие частных университетов, которые будут работать лучше. Нам нужны качественные специалисты, а им нужно очень хорошо платить.

Учить студентов должны хорошие программисты, а специалист высокого уровня стоит дорого. И чтобы преподавали люди с опытом, которые могут кого-то чему-то научить, заработная плата преподавателя-практика должна быть на очень высоком уровне. Она должна быть раз в пять выше, чем в остальных вузах страны.

Конечно, предприниматели не должны сидеть и ждать, пока все изменится. По своей натуре они должны действовать. Они могут уехать в другую среду, а могут попытаться менять окружающую. Но чтобы пытаться менять условия жизни бизнеса в стране, бизнесмену нужно дойти до определенного уровня. Стартапер, главная задача которого — выжить, не сможет менять законодательство. Задаваться вопросами условий можно тогда, когда ваша компания становится весомой и может влиять на события в стране.

Но, глядя на ситуацию сейчас, при решении определенных проблем, в ближайшее время наш рынок будет стремительно развиваться. Я искренне надеюсь, что следующие пять лет будут не такими, как предыдущие. Что появится много компаний и проектов, что у нас, наконец, начнет развиваться электронная коммерция.

 

И казалось бы, при чем тут маркетинг?

Маркетинг — основной инструмент, он все для бизнеса. Есть такое высказывание, что маркетинг слишком важный элемент, чтобы оставлять его на волю маркетологов. Им должен заниматься сам руководитель, он должен понимать его, постоянно быть вовлеченным. Маркетинг — это изучение и понимание своих клиентов. Он помогает предугадывать желания клиента и улучшать свой продукт.

Инструменты маркетинга развивают не только компанию, они меняют рынок. Например, сеть Korzinka.uz меняет жителей, влияя на их выбор, она влияет на продуктовый ритейл в целом, развивая его. И все это с помощью маркетинга — они изучают поведение клиентов с помощью данных и могут обеспечивать их выгодными условиями.

speak-2

Когда создавали MyTaxi, мы хотели получать информацию и данные и принимать решения на основе этих данных, так как сегодня это актуально как никогда. Но в нашем случае мы не можем просто спросить 250 000 пользователей. Они могут отвечать одно, а делать другое, поэтому мы смотрим на действия — сколько раз они заказывали, сколько раз не получали машину и т. д. И, изучая эти данные, мы улучшаем работу сервиса.

Пока рынок маркетинга в стране развит очень слабо. У нас нет глубокого понимания этой науки в целом. И мы опять упираемся в то же самое — у нас мало действительно профессиональных маркетологов, у нас невысокая платежеспособность рынка, мы очень многое воспринимаем слишком поверхностно. Мы видим какую-то фишку и просто копируем ее, но без исследований и анализа данных она не работает. Нужно учитывать особенности рынка. Яркий пример — когда Beeline заходили на рынок Узбекистана, они запускали российскую рекламу, которая не работала. Сейчас они используют особенности нашей ментальности, работают с населением на понятном ему языке и продают свои услуги. Но, конечно, есть основные правила, которые работают во всех странах, некие общие формулы — например, все люди любят получить что-то бесплатно или что-то выиграть.

Маркетинг очень поменялся за последнее время. Сейчас он более персонифицированный. Если раньше мы изучали целую группу людей, то сейчас смотрим на каждого человека, изучая его особенности и свои предпочтения. Современные компании имеют 100 тысяч методов воздействия на сто тысяч своих пользователей, как, например, происходит в Amazon. И это особенно интересно на нашем рынке, потому что сейчас здесь можно безостановочно развивать его, у людей меняется образ жизни, его модель поведения, и с этим можно и интересно работать.

 

И как мы работаем в этих условиях

Конечно, во всех этих условиях нам тоже не очень просто находить квалифицированных людей. Но мало найти хороших спецов, нужно создавать регулярные условия, чтобы удерживать их. Мы точно знаем, что людям, которые у нас работают, здесь нравится. Им нравится коллектив, нравится свобода в организации процессов. Им нравится то, что решения принимаются не потому, что так захотелось, а потому что того требует продукт. Мы работаем по либеральной модели управления, у нас есть иерархия, но она почти невидима. Мы устранили административные издержки, у нас мало бюрократии.

У каждого проекта есть свой лидер, которого они уважают. Я не считаюсь здесь самым главным, и порой, в каких-то проектах ребята меня не слушают, и мне это нравится. Они замотивированы, понимают наши цели и сами ставят приоритеты, двигая компанию вперед. Мне не нужно командовать, лезть в процесс и указывать, что делать, так как наша команда сама пользуется нашим продуктом и лучше меня знает, что сейчас важнее для клиента.

И я думаю, что в ближайшее время с помощью команды мы сможем стать API-компанией — сделать платформу, к которой смогут подключаться другие сервисы, чтобы с нашей помощью выполнять свои задачи. Мы хотим стать одной из лидирующих компаний в области учета рабочего времени. Мы хотим провести эволюцию или революцию в области доставки еды, изменив время с 50 на 10 минут.

 

Похожие материалы
Популярное